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哈希游戏:握指能否成拳?基层治理考验部门协同能力

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随着基层治理日益复杂化、精细化,部门协同治理已成为攻坚克难的常见手段,对基层治理现代化发挥着重要支撑作用。半月谈记者走访发现,各地已建立起一些协同平台和协同机制,取得了初步治理成效,不过在协同程度、协同效率、协同责任等方面仍存在短板,制约了其能效的充分发挥。业内专家和基层干部建议,建立标准化协作流程、考核指标等,畅通沟通渠道,进一步提升基层部门协同能力。

基层工作人员在给村民普及安全生产小知识 徐昱 摄

“不等式”中的协同治理短板

疫情防治、安全生产、环境保护……基层治理中常能见到部门协同联动产生“1+1>2”的效能。但部分环节也存在协同程度低、协同效率低、协同责任不清等待补足的短板。

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“1+1≈1+1”,部门间协同程度不高,“五指分散不成拳”。半月谈记者采访中发现,有的项目参与部门虽有协同形式,彼此间协作机制却未理顺,协同后仍是各干各的,不能完全形成合力,造成部分人力资源闲置。今年4月,中部地区某市人社局干部李冰被抽调到当地住建局,参与多部门协同的城市形象提升工作,然而到岗两个多月仍没下一线,只在办公室做些杂活。李冰说,部门间配合的机制没有理顺,大部分工作仍是住建局的同事在负责,其他抽调来的同事难以融入具体业务,“每天上班不知道该干啥”。

“1+1<2”,部门间协同效率低下,“一个部门干剩下部门看”。协同治理中,有的部门只是参与,热衷打卡留痕,并未对实际工作做出贡献。虽是多部门联动,工作效率却不高。南方某省一位县级农业农村部门干部王昆说,曾有一次环保督察活动,工作小组成员涉及环保、农村、交通、林业等七八个部门,共十余人。但实际工作中,只需环保部门到场即可,其他同事只是拍照刷“存在感”。

“1≠1”,部门协同权责不对等,牵头部门成“头疼部门”。采访中,有基层工作人员反映,在项目实施中承担的责任和权利不对等,推动工作缺乏抓手,让牵头部门“头疼不已”。“50多个部门配合的安全生产项目,过半部门到期迟交、漏交材料。我们还不敢催太急,生怕对方反感,后续材料就更收不上来了。”华北某市安全生产委员会办公室干部说,弱势部门如果作为牵头部门,就可能背上牵头责任,却没有牵头权力,只能干着急。

三个原因制约协同效能

基层认为,协同成本高、协同思想弱、监管待优化等原因,制约了基层部门协同治理效能。

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